Beim Besuch der bz wird am Hauptsitz im Reinacher Kägen gerade der Kuchen angeschnitten. Endress + Hauser hat Grund zum Feiern: Anfang Februar 1953 gründeten Georg H. Endress und Ludwig Hauser eine Vertriebsfirma für Füllstandmessgeräte in Lörrach, mit einer Einlage von 2000 D-Mark. Heute, 65 Jahre später, zählt E + H über 13'000 Mitarbeitende in zwölf Jahren, der Umsatz betrug 2016 rund 2,1 Milliarden Franken. Klaus Endress (69) ist Verwaltungsratspräsident des Unternehmens.

Klaus Endress, Sie sind mit Ihrem Unternehmen auch im Jubiläumsjahr in der Schweiz ansässig – trotz des starken Frankens und hoher Löhne. Weshalb?

Klaus Endress: Würde Endress + Hauser heute gegründet und könnte den Standort frei von der Geschichte wählen, würde sich das Unternehmen vermutlich nicht hier ansiedeln. Weniger wegen der hohen Kosten als wegen des kleinen Marktes. Mein Vater Georg H. Endress hat die Firma 1953 in Lörrach gegründet und kam 1960 – vorerst mit einem Vertrieb – ins Baselbiet. Heute arbeiten in Reinach in der Produktion von Durchflussmesstechnik die weltbesten Leute.

Würden wir den Standort ins Ausland verlagern, würden wir sie nicht halten können. Schliesslich käme nur ein Teil der Mitarbeitenden an den neuen Standort mit. Das würde das Unternehmen um Jahre, wenn nicht Jahrzehnte zurückwerfen. Kommt hinzu: Der Nachteil hoher Löhne wird durch die ausserordentlich hohe Produktivität der Mitarbeitenden relativiert.

In Tschechien könnten Sie für einen Bruchteil der Kosten produzieren.

Ja. Die Lohnkosten betragen dort gerade mal ein Zehntel. Wir haben einen Grundsatz bei Endress + Hauser: Wir gehen nur in Länder, in denen wir qualifiziertes Fachpersonal finden und die selber einen genügend grossen Absatzmarkt für unsere Produkte bilden. Wir produzieren an 26 Standorten in zwölf Ländern, sind aber nie wegen der Kosten an einen Ort gegangen.

Wie beurteilen Sie die Rahmenbedingungen in der Schweiz?

Der grosse Vorteil ist, dass nicht sehr viel passiert. Das Land ist stabil. Man mag sich über die Orientierungslosigkeit beklagen oder darüber, dass in der Schweiz einige Kräfte gegeneinander arbeiten. Es geschehen auch dumme Dinge, aber die sind in ihren Auswirkungen zum Glück meist begrenzt.

Was sind denn solche «dummen» Interventionen?

Die Masseneinwanderungsinitiative der SVP zum Beispiel – und jetzt stösst die Partei mit einer noch dümmeren neuen Volksinitiative nach. Die Schweizer Wirtschaft lebt von der Personenfreizügigkeit. Ich habe es in den 80er-Jahren erlebt, als wir für jeden Mitarbeitenden aus dem Ausland eine Bewilligung des Kantons einholen mussten und es Kontingente gab. Ein mühsames, teures Verfahren. Endress + Hauser ist auf Arbeitskräfte aus dem Ausland angewiesen. In unserer Produktion in Reinach arbeiten viele Elsässer, am Hauptsitz viele Deutsche. Und auch Mitarbeiter aus vielen weiteren Ländern wie England, den Niederlanden oder den USA sind in Reinach vertreten.

Wie würden Sie auf die Kündigung der Bilateralen Verträge reagieren? Mit der neuen SVP-Initiative steht dies im Raum.

Endress + Hauser würde die Zelte hier sicher nicht abbrechen. Das widerspricht unseren Werten und Prinzipien. Die Weiterentwicklung in der Schweiz würde aber gestoppt. Mangelt es hier an Fachkräften aus dem grenznahen Ausland, dann müssen wir vermehrt dort produzieren. Kommt hinzu: Würden wegen der Kündigung der Bilateralen Zölle und andere Beschränkungen wiedereingeführt, würden die hier produzierten Güter teurer. Wir müssten zwangsläufig anderswo wachsen.

Wie konnte in zwei Generationen aus einer Pionier-Bude mit 2000 D-Mark Kapital eine international tätige Milliarden-Firma werden?

Wichtig war und ist, dass Endress + Hauser beharrlich in kleinen Schritten vorwärts geht und verdientes Geld reinvestiert wird. Was ich damit meine, lässt sich an einem bekannteren Unternehmen im Dreiland gut veranschaulichen. Der Europapark in Rust sucht heute seinesgleichen, er wurde aber über vier Jahrzehnte von der Eigentümerfamilie Mack in kleinen Schritten aufgebaut. Alle paar Jahre wurde der anfänglich kleine Park um neue Attraktionen und Bahnen erweitert, er ist organisch gewachsen – und deshalb erfolgreicher als Mega-Projekte, die von heute auf morgen aus dem Boden gestampft werden. Der Europapark hat bis heute in keinem einzigen Jahr Verlust gemacht.

Organisches Wachstum in kleinen Schritten als Erfolgsrezept.

Ja. Und das Modell Familienunternehmen. Familienunternehmen planen langfristig, sie müssen sich genau überlegen, wie sie Investitionen finanzieren können. Im Gegensatz zu anonymen Gesellschaften lassen sie die erwirtschafteten Gewinne stehen. Sie sind zu vorsichtigem, solidem Wirtschaften angehalten. Bei manchen börsenkotierten Unternehmen werden 80 und mehr Prozent der konsolidierten Gewinne an die Aktionäre verteilt. Bei Endress + Hauser wäre das undenkbar.

Worin unterscheiden Sie sich von Ihrem Vater Georg H. Endress?

Mein Vater hat aus dem Nichts ein Unternehmen aufgebaut. Das kann ich nicht. Er war ein Pionier – das bin ich nicht. Pioniere sind manchmal nicht die einfachsten Menschen, weil sie mit einer gewissen Hartnäckigkeit ihre Ziele verfolgen müssen. Ich bin einen anderen Weg gegangen. Ich habe versucht, mit dem Gedanken der Kooperation und Vernetzung das Unternehmen weiterzuentwickeln. So habe ich aus etwas Schönem etwas noch Schöneres gemacht. Wir konnten in den vergangenen 15 Jahren den Umsatz jährlich im Schnitt um 100 Millionen Franken steigern. Ich habe mich stets an den Vorgängen in der Natur orientiert, ein wichtiges Prinzip ist die Vielfalt. Wir haben die Vielfalt erhöht, indem wir neue Produkte aufgenommen und neue Märkte erschlossen haben. Dies auch, um die Abhängigkeit von einzelnen Kunden oder vom Geschäftsgang in einzelnen Branchen und Regionen zu minimieren.

Familienunternehmen sind von den Fähigkeiten und dem Spirit Einzelner abhängig. Sie sind Ende 60. Wie sieht die Nachfolgeregelung aus?

Meine Aufgabe ist es, das Unternehmen gut in die dritte Generation zu überführen. Nach meinem 65. Geburtstag habe ich 2014 die operative Leitung der Gruppe an Matthias Altendorf übergeben, der seit vielen Jahren für uns tätig ist. Das war ein guter Entscheid. Ein CEO aus der Familie wäre nicht möglich gewesen: Meine Geschwister hatten nicht den nötigen Zeithorizont, die Vertreter der dritten Generation sind noch zu unerfahren. Wir führen diese aber an ihre Aufgaben heran: Der Sohn des ältesten Bruders leitet unseren Vertrieb in Grossbritannien. In der Familiencharta ist klar geregelt, was es für die Mitarbeit im Unternehmen braucht. Der Familienrat entscheidet über Angelegenheiten, die das Verhältnis zwischen Familie und Unternehmen betreffen. Erst kürzlich hatten wir ein mehrtägiges Meeting.

Was wurde da entschieden?

Wir möchten, dass Familienmitglieder auch dann im Unternehmen mitarbeiten können, wenn sie nicht Geschäftsführer eines Vertriebs, einer Produktion oder der ganzen Firmengruppe werden wollen. Bisher stand dieser Weg nicht offen. Die Identifikation der Familienmitglieder mit dem Unternehmen ist höher, wenn diese auch mitarbeiten. Gerade für die dritte Generation erscheint uns dies wichtig.

Es ist nicht unproblematisch, wenn ein Endress in einer Abteilung neben den Meiers und Müllers arbeitet.

Ein wichtiger Punkt. Wir müssen hierfür klare Regeln aufstellen, so wie wir das bisher schon für jene Familienmitglieder getan haben, die eine leitende Position anstreben. Egozentriker können wir in unserem, auf der Kultur des Miteinander basierten Unternehmen nicht gebrauchen.

Familienunternehmen in dritter Generation schlittern oft in die Krise.

Ja. Fast immer ist die Gründergeneration dafür verantwortlich, die nicht loslassen will. Das führt dazu, dass die Gründer bis ins hohe Alter alles bestimmen wollen. Die zweite Generation fällt in diesen Unternehmen aus. Und die dritte Generation, die Lieblinge der Gründer, ist dann nicht auf ihre Aufgabe vorbereitet. Es gibt in der Welt der Wirtschaft bekannte Beispiele dafür.

Die dritte Generation wächst im Wohlstand auf. Die Gefahr ist gross, dass für sie keine Notwendigkeit besteht, die Firma weiterzuentwickeln.

Das ist so. Vor allem in der ersten Generation sind die Entbehrungen gross. In meiner Kindheit gab es zuhause Spaghetti, Spaghetti und nochmals Spaghetti. Die Voraussetzungen sind für die dritte Generation sicher anders. Umso wichtiger ist eine gute Erziehung und dass wir unseren Kindern Werte vorleben.

Ihre Kinder sind erwachsen. Welche Werte haben Sie ihnen mitgegeben?

Für mich ist wichtig, dass man Bescheidenheit ausstrahlt und sich nicht über andere erhebt. Unsere beiden Kinder halten jeweils einen Anteil am Unternehmen. Sie müssten nicht arbeiten. Sie könnten sich vieles leisten, das tun sie aber nicht. Sie sind ganz normal geblieben und haben einen guten Geist. Meine Frau und ich sind stolz auf sie.