Als am 7. März 1996 Marc Moret (Sandoz-Präsident), Alex Krauer (Ciba) und der designierte CEO Daniel Vasella die Fusion bekannt gaben, war die Überraschung perfekt. Es war ein Paukenschlag für die Branche, für die Schweiz, für Basel.

Es war die grösste Fusion, die es je gegeben hatte. Beteiligt waren zwei Weltkonzerne, die jahrzehntelang nur durch einen Fluss getrennt und doch erbitterte Gegner waren: Sandoz und Ciba-Geigy. Bereits 1970 schlossen sich Ciba und Geigy zusammen. Auch das erregte Aufsehen.

Es wurden Stellen abgebaut ...

Der Novartis-Merger wird in der Fachwelt gerne als eine der wenigen gelungenen Grossfusionen dargestellt. Mehrere Faktoren waren dafür verantwortlich. Das forsche Tempo, mit dem die Fusion durchgesetzt wurde, und der unerschütterliche Glaube des Managements an die Fusion. Doch es wird gerne vergessen, dass im Zug der Fusion weltweit über 10 000 Stellen gestrichen wurde. Dennoch blieb die Zahl der Entlassungen in der Schweiz mit 140 Kündigungen deutlich tiefer als ursprünglich befürchtet.

Die sicheren Gewinner waren die Aktionäre. Weil die Börsenkurse 20 Prozent durch die Decke schossen, waren sie am Abend 18 Milliarden Franken reicher.

Die Jahreszahlen, die Novartis morgen Mittwoch präsentieren wird, lassen sich mit denjenigen der Firma Novartis von damals freilich kaum vergleichen.

... und Firmen ausgegliedert

Der Erfolg der Firma relativiert sich, weil nach und nach Bereiche mit tieferem Gewinnpotenzial konsequent ausgegliedert wurden. So wurde Spezialitätenchemie-Bereich Ciba SC an die Börse gebracht, wenige Jahre später Syngenta, der Zusammenschluss der damaligen Agrochemie-Divisionen von Sandoz, Ciba und der britischen Astra Zeneca. Die Ciba SC wurde schliesslich an die deutsche BASF verkauft, es wurden weltweit Tausende von Arbeitsplätzen abgebaut.

Bei allen Fusionen werden Firmenkulturen übernommen oder angepasst. Bei Novartis lautete die Devise klar: Es soll eine ganz neue Firma entstehen. Und die Fusion soll unter Gleichen («Merger among equals») stattfinden.

Wo lagen die Unterschiede der Kulturen? Ciba basierte auf Vertrauen, auf Eigenständigkeit. Und nicht so sehr auf Kontrolle. «In der Ciba hatten wir bis hinunter zur Sekretärin ein Eigenvisum, man konnte Material usw. bis zu einem Betrag von 200 Franken selber bestellen. Weiter oben im Management gingen die Befugnisse in die Millionen» erinnert sich der damalige Ciba-Informationschef Walter von Wartburg. «Das grosse Erwachen kam bei uns, als wir realisierten, dass bei Sandoz alles mehrfach visiert werden musste. Es gab einen Kontrollmechanismus, der unendlich viel stärker war als bei uns. Der Vertrauensbonus für den Einzelnen war viel kleiner», so von Wartburg.

Unterschiedliche Chefs

Auch die beiden Spitzenmanager Marc Moret und Alex Krauer waren sehr verschieden. Moret hatte Sandoz optimiert, wo es nur ging. Sandoz war so rentabler, es gab Applaus von der Börse. Schwächen im Kommunikationsbereich von Sandoz offenbarten sich jedoch bei der Brandkatastrophe von Schweizerhalle 1986. Ciba hingegen war sich nicht zu schade, Greenpeace-Aktivisten, die Ciba-Kamine erklommen hatten, zu einer Suppe und einem offenbar auch von Greenpeace akzeptierten Dialog einzuladen.

Trotz allen Versuchen um Harmonie, rückblickend setzte sich die einstige Sandoz-Kultur durch. Besonders die Figur und der Führungsstil Daniel Vasellas prägt die Firma trotz seines Abgangs 2013 zum Teil bis heute noch.

Die Fusion war aber letztlich eine Erfolgsstory. Novartis ist eine der erfolgreichsten Pharmafirmen der Welt. Der damals gewählte Weg, dass eine Person an der Spitze sich um alles und jedes kümmert, sei rückblickend wohl richtig gewesen, sagt Walter von Wartburg. «Aber man muss auch sehen, es blieb viel auf der Strecke, bei der Eigeninitiative und der Eigenverantwortung.» Kein Wunder wird heute an einer neuen Firmenkultur gearbeitet.

Auf die alte «Ciba-Tradition» beruhen wohl die verschiedenen Novartis-Initiativen wie etwa auf dem Gebiet der Malariabekämpfung und die Problematik der medizinischen Unterversorgung in armen Ländern.

Gerangel in der Branche

In der Pharmabranche wurde es nach den Fusionen in den 90er-Jahren etwas ruhiger. Novartis blieb, obwohl der französische Konzern Sanofi für Novartis einst 85 Milliarden bot, selbstständig. Umgekehrt schaffte es Novartis nicht, die andere Konkurrentin in Basel, Roche, zu kaufen. Die Roche-Eigentümerfamilie sperrte sich dagegen, Novartis sitzt auf einer Beteiligung von 33% an Roche. Eine Fusion scheint derzeit kein Thema. Aber das hiess es damals bei Sandoz und Ciba-Geigy auch lange Zeit.