Zwei präzise Momente sind es, welche das Ende der Schweizer Aviatik markieren. Der 2. Oktober 2001, 16Uhr 15 nachmittags, das Grounding der Swissair-Flotte. Dreieinhalb Jahre später, am 23. März 2005 um 20Uhr 45 am Abend, als im Hotel Hilton am Flughafen Zürich der Verkauf der mit Milliarden von Steuergeldern hochgepäppelten Nachfolge-Airline Swiss an die deutsche Lufthansa vollzogen wird.

Beides zusammen führt zur simplen Einsicht, dass es uns Schweizern nicht gelungen ist, in einem liberalisierten Markt eine eigenständige Fluggesellschaft zu erhalten. Wer sich aus zehnjähriger Distanz auf Spurensuche begibt, findet drei Gründe dafür, dass es so weit kommen konnte.

10 Jahre Swissair-Grounding

10 Jahre Swissair-Grounding

I. Der Markt. Der Zweite Weltkrieg stellt für die internationale Aviatik einen einschneidenden Paradigmawechsel dar. Amerikanische Langstreckenbomber waren im Krieg beim Bombardement deutscher Städte zum Einsatz gekommen und damit ist die aviatische Technik für den Einstieg der Zivilluftfahrt in den Interkontinentalverkehr geboren. Die dadurch erforderliche Neuordnung des Luftverkehrs der Nachkriegszeit wird Ende 1944 an einer internationalen Luftverkehrskonferenz in Chicago beschlossen. Nicht globaler Wettbewerb soll herrschen, so das Resultat, sondern Verkehrsrechte sollen über staatliche Verträge ausgehandelt, die Flugpreise einem internationalen Kartell unterliegen.

Unter der Käseglocke staatlicher Regulierung

Eine totale Liberalisierung hätte die Branche von der Politik befreit und der globale Wettbewerb hätte bei den nationalen Airlines zu einer natürlichen Begrenzung des Wachstums geführt. So aber bleibt die Luftfahrtindustrie unter der Käseglocke staatlicher Regelungen gefangen, und immer grösseres Fluggerät, Propeller-, Jet- und schliesslich Grossraumflugzeuge bis hin zum Jumbo in den Siebzigerjahren fördern den Zwang zum ungezügelten Wachstum.

Bei der Swissair führt dies dazu, dass die Interkontinentalflotte weit über die Nachfrage im Heimmarkt hinauswächst. In Zahlen: Im Jahre 1946, an der Schwelle zum Interkontinentalzeitalter, operiert die Swissair mit 8 Flugzeugen, 1970, beim Eintritt in die Ära der Grossraumjets sind es 35, im Jahr 2000, kurz vor dem Kollaps, 161.

Dann aber, beginnend Ende der Siebzigerjahre in den USA und ab den Neunzigern auch in der Europäischen Union, bricht die Liberalisierung über die Branche herein – Destinationen und Preise werden von Restriktionen befreit und den Marktkräften überlassen. Diese völlige Umkehr im tradierten Geschäftsmodell birgt für die Swissair noch einen zweiten Fallstrick: Als der Schweizer Stimmbürger im Jahre 1991 den EWR-Beitritt ablehnt, droht die Airline von der Liberalisierung ausgeschlossen zu werden. Als Reaktion darauf versucht die Swissair nun, mit aller Gewalt in den EU-Raum hinein zu expandieren.

1993 mit dem gescheiterten «Alcazar»-Projekt, einem Fusionsplan mit den EU-Airlines KLM und SAS sowie der österreichischen AUA; 1995 mit der faktischen Übernahme der belgischen Sabena; ab 1997 mit der so genannten «Hunter»-Strategie und der Akquisition von zahlreichen Fluggesellschaften aus dem europäischen Raum – all dies sollte auch dem Ziel dienen, den amerikanischen Partner der Swissair, die Delta Air Lines, bei der Stange zu behalten. Doch die Amerikaner kündigen 1989 die Zusammenarbeit mit den Schweizern auf, gründen zusammen mit Air France eine Airline-Allianz und die Swissair steht mit ihrer Qualiflyer Group hoffnungslos im internationalen Offside. Ein erstes Fazit: Die Schweizer Aviatik ist gescheitert, weil sie nicht mehr in Augenhöhe mit dem Markt agiert hat.

CEO begeht ersten Sündenfall

II.Die Manager. Den ersten Sündenfall begeht ausgerechnet jener Mann, der sich um die Swissair mehr Verdienste erworben hat als jeder andere Manager in der jüngeren Geschichte der Swissair: Armin Baltensweiler, langjähriger CEO und Präsident der Airline, der in seiner über vierzigjährigen Karriere Verdienste erworben hat wie kaum ein Zweiter und den Weg des Unternehmens vom DC-3, der Propellermaschine der Vorkriegszeit, bis zur B-747, dem Jumbo mit 360 Sitzen, massgeblich geprägt hat. Als dieser 1992 einen Nachfolger sucht für das Präsidium der Airline, fällt seine Wahl auf den operativen Chef des Schaffhauser Industriekonzerns Georg Fischer, Hannes Goetz.

Es ist der falsche Mann am falschen Ort zur falschen Zeit. Dieser ist und bleibt ein Fremdling in der Airline-Welt und nicht der Kopf, der die Schweizer Luftfahrt erfolgreich in das deregulierte Zeitalter steuern kann. Und vor allem ist Hannes Goetz kein Gegengewicht zum omnipräsenten CEO Philippe Bruggisser, Vater der «Hunter»-Strategie, der die bodenständige Airline mit New-Economy-Attitüden bestäubt: Back-Lease-Verträge oder Put-Optionen gehören nun, Ende der Neunzigerjahre plötzlich zum Business-Repertoire der Schweizer Airline.

Modernes Finanzgebaren und globales Wettrüsten finden ihren Resonanzkörper bei den jungen Typen im Verwaltungsrat rund um den ehemaligen McKinsey-Berater Lukas Mühlemann. Im Jahr 2000 steigt der freisinnige Ex-Politiker Eric Honegger zum Präsidenten auf und was für dessen Vorgänger Hannes Goetz gilt, gilt auch für ihn: der falsche Mann am falschen Ort.

Corti, letzter Konzernchef der Swissair

Die wirtschaftliche Elite im Verwaltungsrat der Airline, so etwas wie die Schweizer Nationalmannschaft des heimischen Establishments, gibt auch kein besseres Bild ab. Überfordert bis ahnungslos reiten sie eine Firma ins Elend, die auf Stufe Operation – auch bei den grössten Turbulenzen auf der Teppichetage – präzise funktioniert wie ein Schweizer Uhrwerk. Der letzte in diesem Umzug, Mario Corti, ab Frühjahr 2001 letzter Konzernchef der Airline, mag sich mit Wehmut an die längst verflossenen Fünfzigerjahre erinnern. Damals, als es um den Einstieg in den Interkontinentalverkehr gegangen war, schrammte die Swissair schon einmal haarscharf am Konkurs vorbei – damals boten Banken, Politik und das Swissair-Management Hand zu einem gemeinsamen Vorgehen und verhindern in einem Kraftakt den Absturz.

Fünf Jahrzehnte später ist von einem derartigen Konsens nichts mehr vorhanden. Im Gegenteil: Die so genannte Elite im Verwaltungsrat tritt ab durch die Hintertür, die Politik ist kraft- und saftloser Zaungast und für die Banken ist die Swissair zu einem lästigen Risiko-Schuldner geworden. Ein zweites Fazit: Die Schweizer Aviatik ist gescheitert, weil die heimische Politik- und Wirtschaftselite ein dilettantisches Krisenmanagement betrieben hat.

III. Die Crossair und die Swiss. Die Business-Idee hat er den Amerikanern abgekupfert. Mit kleinen Flugzeugen in Europa den Regionalverkehr zu erschliessen, um so eine eigene Airline aufzubauen: die Crossair des Moritz Suter. Dabei lässt sich der Pionier aus Basel von zwei Fixpunkten leiten. Mit möglichst vielen Fliegern die Flughäfen in der Schweiz und im europäischen Ausland mit seiner Homebase Basel zu verbinden. Er träumt davon, den Europaverkehr der Swissair unter die Fittiche der Crossair zu zwingen, ja davon neben Propeller- auch Jet-Flugzeuge zu betreiben. Um diese Wachstumsfantasien zu finanzieren, verkauft er über die Jahre die Mehrheit der Crossair an die Swissair und kauft sich für das dadurch erworbene Bare dutzendweise neue Flugzeuge – Ende 2001 sind es stolze achtzig Flieger. Und schon 1993 hat er seinen langfristigen Plan unter dem Codenamen «Phoenix» zu Papier gebracht – im grossen Stil Streckenverbindungen von der Swissair übernehmen zu können.

Crossair funktioniert weiter

Als die Swissair 2001 kollabiert, scheint Moritz Suter am Ziel seiner Träume. Während die nationale Airline im Grounding versinkt, funktioniert die Crossair-Operation weiter, und nun bereitet Moritz Suter den finalen Schachzug zur Übernahme der Schweizer Aviatik vor. Jahrelang hat der Crossair-Gründer die Message von der kostengünstigen Regional-Airline in die Hirne von Politikern und Öffentlichkeit gepflanzt, ungeachtet der Tatsache, dass die vermeintlich niedrigen Kosten ursächlich damit zusammenhängen, dass der Regional-Carrier eingebettet ist in den Swissair-Konzern.

Die Saat geht auf und nach dem Swissair-Grounding avanciert die Kostenstruktur der Crossair zum rhetorischen Viagra für die darniederliegende Aviatik-Nation Schweiz, und Moritz Suter kann seine 82 Regionalflieger ohne Widerstände in die neue Fluggesellschaft Swiss hinüberretten und dort auch seine Crossair-Manager platzieren. Etwa André Dosé, der innert Wochen vom Operationen-Chef einer Regional-Airline zum Chef einer globalen Fluggesellschaft avanciert.

Jetzt, im Herbst 2001, ist alles zu Ende gedacht: Die UBS, Hausbank der Swissair, hatte signalisiert, ohne die Politik den Start einer neuen Schweizer Airline unter dem Dach der Crossair zu finanzieren – mit Moritz Suter als Präsident und eben André Dosé als CEO. Doch dann, im letzten Augenblick, wird die schöne, neue Airline-Welt des Moritz Suter vom Bundesrat doch noch durchkreuzt. Geboren wird die Swiss, der als Geburtsfehler die defizitäre und überdimensionierte Regionalflotte der ehemaligen Crossair wie Blei unter den Flügeln hängt, geführt von dem ehemaligen Crossair-Manager André Dosé, für den dieser Job stets eine Schuhnummer zu gross gewesen ist.

Im März 2005 sind alle ratlos und legen das ungeliebte Kind Swiss der Lufthansa ins Nest – auch um ein zweites und damit wohl endgültiges Grounding der Schweizer Aviatik zu verhindern. Ein drittes, bitteres Fazit ist: Die Kompetenz des Landes in dieser Branche hat sich buchstäblich in Luft aufgelöst. Ach ja – und die Swiss gedeiht prächtig unter den Fittichen des Lufthansa-Konzerns.